„20% Aufschlag auf das Ergebnis des letzten Jahres, dass muss doch wohl reichen?“ Der mir gegenüber sitzende Geschäftsführer, verantwortlich für ein Maschinenbauunternehmen mit 400 Mitarbeitern und 100 Mio. € Umsatz, ist sich offensichtlich selbst nicht ganz sicher, ob 20% mehr Umsatz für den zweitwichtigsten Produktbereich wirklich ausreichen. Es standen im letzten Jahr keine Entlassungen an, aber in den drei Jahren davor wurde die Belegschaft um 25% reduziert. Die neue Strategie forderte die drei Produktbereiche zu gleichwichtigen Säulen für das Unternehmen zu entwickeln. Leider war bisher nur wenig Fortschritt zu verzeichnen und das neue Ziel würde daran nur sehr wenig ändern. Erforderlich waren mindestens 50% Umsatzwachstum.
„Im Bottom-up Prozess haben mir die Führungskräfte nur 12% mehr in Aussicht gestellt. Ich kann doch nicht erst nach dem maximal möglichen Fragen und dann im Top-Down einfach meine eigenen Vorstellungen zur Zielvorgabe machen. Bei den 20% fühle ich mich schon unwohl.“
Geschacher und Frust
Da war es wieder. Das Geschacher, um die richtigen gemeinsamen Ziele. Der Mythos, das gemeinsame Ziele bessere Ziele sind. Die Mitarbeiter motivierter arbeiten, weil sie hinter dem Ziel stehen. Doch leider ist der Frust, auf der einen oder der anderen Seite, bei diesem Vorgehen nur umso größer, wenn dann tatsächlich das Top-Down Ziel deutlich höher ausfällt, weil Bottom-Up nicht gereicht hat. Dabei ist die Führung für die Ziele verantwortlich.
Nun gut, für den ersten Aufschlag lag das Kind im Brunnen, der Bottom-Up Prozess war nun einmal durchgeführt worden. Nur, die Aufgabe der Unternehmensführung ist für dauerhafte Ergebnisse zu sorgen und die vereinbarte Strategie umzusetzen. Also, so sauer der Apfel auch sein mag, es hieß: „rein beißen!“ Das Ziel auf das erforderliche Niveau anheben und die Kommunikation über das „Wozu“ des aussergewöhnlichen Ziels auch konsequent zu führen.
Wer fordert muss auch Unterstützung bieten!
Leider reicht es nicht nur das Ziel nach oben zu drehen und die Führungsmannschaft damit alleinzulassen. Das führt nicht nur zum zweiten Frustrationsschock, sondern vor allem aber nicht zum gewünschten Ergebnis. Der zweite wichtige Schritt für die Zielerreichung ist, einen klaren Fahrplan zu erarbeiten. Leider wird dieser Teil der Aufgabe oft genug als selbstverständlich im mittleren Management belassen. Es braucht dazu aber Erfahrung und eine gehörige Portion Durchsetzungsvermögen. Professionelle Unterstützung von oben ist da sehr willkommen.
Herausfordernde Ziele schaffen Freiheit
In einem kurzen und konzentrierten Vertriebsentwicklungsworkshop mit den wichtigsten Führungskräften wurde Klarheit über die richtigen Erfolgsfaktoren für die Zielerreichung geschaffen. Was muss bis wann erreicht und an welchen Schrauben muss gedreht werden, damit das durchaus anspruchsvolle Ziel auch pünktlich erreicht werden kann. Hier war es das klassische Vertriebsdreieck von Marktdurchdringung, Verkaufserfolg und internen Prozesse, die allesamt deutlich verbessert werden mussten. Es zeigte sich wieder einmal, dass erst herausfordernde Ziele die Basis schaffen, um wirklich neu und frei zu denken und nicht nur hier und da ein bisschen besser zu werden.
Doch Klarheit ist nur der halbe Weg zum Ziel. Jetzt brauchte es noch die konsequente Umsetzung im täglichen Geschäft, um den Projekterfolg im Dschungel von Kundenanforderungen, Veränderungsresistenz und fehlendem Durchsetzungswillen nicht zu gefährden. Ein ganz nah an der Praxis geführtes Umsetzungscoaching hat die Führungskräfte zusammen mit dem Vertriebsteam dann sicher zum Erfolg geführt.
Das Ergebnis
75% Umsatzwachstum in 9 Monaten! Ein Sprung von 20 Mio. € auf 35 Mio. €. Ein wunderbarer Erfolg für das Team und das Unternehmen.
Gerne diskutiere ich mit Ihnen Ihre Situation und Anforderung und meine darauf abgestimmte Vorgehensweisen in einem persönlichen Treffen oder einer Videokonferenz.
Jörg Bothe
Im Bärle 20, 69469 Weinheim
0177 6125592, mail@joerg-bothe.de, www.joerg-bothe.de