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06.06.2018 | ARTIKEL

Die Zeiten der Komfortzonen sind endgültig vorbei!

Wenige Tage nach dem Start eines neuen Interim Jobs, lerne ich einen Manager in meinem Alter kennen. Wir sitzen in seinem Büro am Ende des Flurs, es ist komplett verdunkelt. Mein Gegenüber, nennen wir ihn Frank, spricht über seinen Werdegang und seine aktuellen Aufgaben. Dabei ist er nicht in der Lage, mich auch nur ein einziges Mal anzuschauen. Ich erfahre, dass er als Manager ohne eigenes Aufgabengebiet seit einiger Zeit vom Top-Management abgestraft hier sitzt. In dem dunklen Raum soll er sich grundsätzlich Gedanken zu Prozessen und Aufgaben des Projektmanagements machen. Frank hatte es gewagt, einen Job als Leiter einer Business Unit auszuschlagen – und wurde dafür von der Geschäftsführung komplett degradiert. Ein Diplom Ingenieur mit sehr viel Erfahrung und noch mehr Kenntnissen aller Abläufe und technischer Inhalte. Er hätte sich nun bequem zurücklehnen können. Genau das aber wollte er nicht – Frank war unglücklich.

Bei einem anderen Interim Job übernehme ich einen Vertrieb, in dem die regionalen Leistungen sehr stark differieren. Nach gemeinsamen Tagen mit vielen Verkäufern wird klar, wo die großen Leistungsunterschiede herrühren. So hat beispielsweise ein Verkäufer schon vor Jahren seinen Fokus auf die Funktion eines liebenden Großvaters gelenkt und seine aktive Verkaufszeit den Kindergartenzeiten des Enkels angepasst. Er hatte seine Komfortzone gefunden, die er nicht mehr bereit war aufzugeben. Andere Verkäufer mussten das auffangen, was er nicht mehr zu leisten bereit war.

Die Verantwortung liegt beim Management

Zwei Beispiele, die eine Gemeinsamkeit haben: In beiden Fällen hat das Management versagt. Bei Frank, weil dort aus Ärger über einen Mitarbeiter dem gesamten Team – und damit dem Unternehmen – dessen Wissen und Fähigkeiten vorenthalten wurden. Bei dem liebevollen Großvater, weil andere Mitarbeiter für seine Freiheiten in Form von mehr Leistung und Demotivation bezahlen mussten.

In beiden Fällen war das Management nicht dazu bereit, die bestehenden Konflikte auszutragen. Statt klar und deutlich zu formulieren, was von den Mitarbeitern erwartet wird, hat sich die Führung zurückgezogen. Sie hat darauf verzichtet, Räume zu gestalten und Komfortzonen zu vermeiden. Stattdessen hat sie sich in ihre ganz eigene Komfortzone begeben – einer Art Nichtangriffspakt zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Spätestens jetzt stellt sich jedoch die Frage, wer wen führt. Und wie Führungskräfte ihren Auftrag verstehen.

Führung heißt Verantwortung

Denn wer wirklich führen will, braucht die Bereitschaft zur Gestaltung von Verantwortung. Die Konfliktbereitschaft, Ergebnisse in aller Klarheit und Ehrlichkeit zu formulieren und einzufordern sowie die Freiräume zu schaffen, die die Mitarbeiter für diese Leistung benötigen. Diese haben die Freiheit, ihre Kreativität in erfolgsversprechende Aktionen und Ideen umzuwandeln –  nicht aber, sich Lücken im System zu suchen, um es sich dort angenehm zu machen.

Komfortzonen aufzulösen bedeutet, dass die Führungskraft eine Vision, einen Weg für die Entwicklung ihres Verantwortungsbereichs benötigt und daraus ambitionierte Ziele, als Punkte auf diesem Weg, definiert. Dafür muss die Führungskraft Mut beweisen und sich den Themen der Mitarbeiter und den Prozessprobleme widmen. Muss sich ihnen zuwenden, verstehen, wo der Einzelne und der gesamte Bereich limitierende Faktoren haben. Auch müssen bestehende Leistungsdefizite thematisiert werden. Denn Respekt und Aufrichtigkeit bedeutet eben nicht, ausschließlich freundlich zu sein und jegliches Feedback so in Watte zu packen, dass keiner mehr versteht, worum es geht. Nur wenn Mitarbeiter wissen, dass mehr erwartet wird, können sie ihr Potenzial entfalten und werden bereit sein, ihre Komfortzonen aufzugeben.

 

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