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03.01.2018 | ARTIKEL

Wie erlange ich Klarheit im Auftragsforecast?

Ein Auftragsforecast wird in vielen Unternehmen durchgeführt, um verlässliche Daten des Vertriebs für die Produktionsplanung, für Einkaufsverhandlungen oder für eine Liquiditätsplanung zu nutzen. Es ist ein wichtiger Bestandteil um Kunden- und Marktanforderungen langfristig optimal zu bedienen. Der Verkauf hat dabei die Aufgabe die CRM Daten spätestens vor der periodischen Auswertung zu aktualisieren. Viele Verkäufer empfinden dies als ausgesprochen lästig und zeitraubend; auch weil die Konsequenzen, die sich aus einer einer nur mittelmäßigen Datenqualität ergeben, bei ihnen nicht ankommen. Entsprechend dürftig ist die Aussagekraft des Auftragsforecast in vielen Unternehmen.

Unternehmen, die deutlichen Marktdruck spüren, versuchen den Druck auf die Verkäufer in langen Calls mit vielen Teilnehmern aus Produktion, Einkauf, Finanzen und der Geschäftsführung zu erhöhen, um so die Datenqualität zu verbessern und die Verlässlichkeit für die Unternehmensplanung zu stärken. Forecast ist schließlich Chefsache!

Die Frage über all diesen Aktionen lautet:

„Wann kommen welche Aufträge?“

Nur, stimmen die Ergebnisse mit dem Forecast überein?

Die Verkäufer sind im Vorfeld solcher Calls darum bemüht, die neuesten Informationen herbeizuschaffen, um mögliche Fragen beantworten zu können. Wie aussichtsreich sind die Projekte und Angebote aber tatsächlich, die im CRM bei einer Wahrscheinlichkeit von 50%, 70% oder sogar 90% stehen? Es werden Fragen gestellt, Einschätzungen abgegeben, Widersprüche tauchen auf, ein Gerücht gehen um – spätestens nach 15 oder 20 Minuten sind viele Teilnehmer solcher Calls nicht mehr bei der Sache. Wenn der Chef, der vor Wochen dieses Instrument ins Leben gerufen hat, nur sporadisch teilnimmt oder gar nicht mehr, wenn er nicht nachfragt und frühere Aussagen nicht reflektiert, dann dient das Ganze nur noch dazu, wertvolle Verkäuferzeit zu verbrennen. Viel Aufwand und wenig Ergebnis. Eine vertane Chance.

Klarheit und Sachlichkeit im Forecast

Wenn ich in ein Unternehmen komme, sehe ich mir schnell die Forecast-Prozesse an. Dieses Werkzeug gewährt tiefe Einblicke in das Unternehmen, die Prozessqualität sowie die Qualität der einzelnen Verkäufer und des Verkaufsmanagements. Nur, viele Verkäufer haben einen hohen Freiheitsdrang und manche sind echte Diven. Die meisten Verkäufer werden also versuchen, in den oben genannten öffentlichen Befragungen entweder auszuweichen oder sich diesen ganz zu entziehen. Je weniger sie sich festlegen müssen, desto mehr Freiheiten haben sie. Die wichtige Frage lautet daher: „Wie kann das Unternehmen mit dem Instrument des Auftragsforecast die bestmöglichen Ergebnisse für alle Beteiligten erzielen?“

Miteinander kommunizieren

Die sinnvollste Vorgehensweise sind gut vorbereitete Einzelgespräche, die klar und sachlich geführt werden. Ein autoritärer Gesprächsstil, der mehr einem Verhör gleicht, ist wenig zielführend. Sinnvoll ist eine Gesprächsführung, bei der beide Seiten Fragen stellen dürfen und auch durchaus kontrovers diskutiert werden darf. Zu Beginn ist daher Klarheit über den Sinn des Gespräches herzustellen. Es geht um Austausch: Wo stehen deine Projekte und wie kann ich dich bei der Auftragsgewinnung unterstützen? Ist vielleicht die Konzentration auf wenige aussichtsreiche Projekte wichtiger, als neue Projekte in den Köcher zu bekommen? Wie viele „tote Pferde“ werden geritten? Helfen Sie Ihren Mitarbeitern souverän im Markt agieren zu können und finden Sie für sich und das Unternehmen Klarheit. Reflektieren und diskutieren Sie mit dem Verkäufer über Prioritäten, Vorgehensweisen, fehlende oder zu viele Aktionen bei einem Kunden oder im Markt.

Der Vertrieb hat eine besondere Verantwortung für die Zielerreichung des Unternehmens; er sichert Arbeitsplätze der Mitarbeiter und manchmal auch den Erhalt des Unternehmens; dabei darf intern auch hart gestritten werden!

Offen, ehrlich und verlässlich

Doch Vorsicht, Verkäufer haben eine hohe situative Intelligenz, um die unterschiedlichen Anforderungen und Bedürfnisse der eigenen Organisation und heterogener Kundenstrukturen so zu formen, dass am Ende auch ein Auftrag gebucht werden kann.

Diese situative Intelligenz setzen Verkäufer natürlich auch in solchen Gesprächen ein, indem sie zum Beispiel sehr viele Informationen in unterschiedlichen Varianten mitteilen, in der Hoffnung, dass der Manager nicht mehr folgt. Drängen Sie in einer professionellen Atmosphäre auf Verbindlichkeit,  hinterfragen Sie konsequent Aussagen, die Ihnen nicht schlüssig erscheinen und führen Sie das Gespräch immer wieder auf das Wesentliche zurück. Wann ist die Entscheidung des Kunden oder der Auftragseingang geplant, und ist der Zeitrahmen realistisch? Wer entscheidet beim Kunden? Ein Team, der Chef, der Einkauf? Welchen Zugang hat der Verkauf zu dem oder den Entscheidern und gab es ein Commitment zum eigenen Angebot und wie sieht das genau aus? Welchen Nutzen bieten wir dem Kunden? Und wie können Sie bei alldem unterstützen?

Klar in der Sache – Fair zur Person!

Auch für Vertriebsmanager sind diese Gespräche oft nicht leicht, denn wenn die intensive Betrachtung des Forecasts bisher nicht im Fokus stand, kann sich auch ein Manager im Dschungel von früheren Aktivitäten und Unverbindlichkeiten schnell verlaufen. Bereiten Sie sich vor, seien Sie selbst klar und stellen Sie Fragen, die tiefer gehen, mehr Genauigkeit verlangen und Unausgesprochenes hinterfragen. Seien Sie verbindlich in dem, was Sie an Unterstützung zusagen, egal ob es um die gemeinsame Abwicklung eines Kundentermins geht, um die Lösung interner Probleme, um das Herbeiführen einer Entscheidung oder einfach nur um das wirkliche Zuhören.

Fazit

Holen Sie den Auftragsforecast aus dem Ungefähren, dem mystischen Gespür des Verkaufs heraus und machen Sie es zu einem Führungsinstrument für den Vertrieb und für die Prozessqualität im Unternehmen. Gespräche, die einen Austausch von Anforderungen und Unterstützung bieten, schaffen die Chance zu einer Unternehmenskultur in der Werte, wie Offenheit, Verlässlichkeit und Ehrlichkeit gelebt werden.

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