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Realistische Ziele sind geschäftsschädigend!
Besser geht immer
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Supportive Leadership
Lasst die Manager doch endlich mal zufrieden!
Schluss mit Führungsangst
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17.08.2018 | ARTIKEL

Wozu wollen Sie eine Führungskraft sein?

Sabine sitzt dem Bereichsleiter in seinem Büro gegenüber, und sie ist aufgeregt. Es geht um eine mögliche Beförderung zur Abteilungsleiterin. Mit Ende 20 ist sie eine der jüngsten in der Auftragsabwicklung, die mit 30 Mitarbeitern eine wichtige Informationszentrale zwischen Vertrieb, Produktion und Technik ist. Ihr bisheriger Chef hat gekündigt und das Ziel ist es, die Stelle intern zu besetzen. Die Frage nach ihrer Vision für die Abteilung in drei Jahren überrascht sie offensichtlich, trifft sie unvorbereitet. „Ich denke schon, dass wir noch einige Abläufe verbessern können, aber ohne mehr Personal werden wir das Wachstum nicht bewältigen können. Wir sollten also zuerst überlegen, wie wir mehr Platz für neue Arbeitslätze schaffen können und wer meine Funktion als Teamleiterin übernehmen kann“, gibt Sabine zur Antwort. Schnell merkt sie, dass der Gesichtsausdruck des Chefs keine Zustimmung zu diesem „weiter so, nur etwas schneller!“ ausdrückt. Sie rutscht auf ihrem Stuhl deutlich nervös von links nach rechts. „Sabine, lass uns das Ziel anvisieren, das wir 50% mehr Aufträge als bisher bei gleicher Mitarbeiterzahl durch die Auftragsabwicklung schleusen!“, formuliert ihr Chef seine Vorstellung für die Entwicklung der Abteilung. „Wie soll das denn gehen? Das ist ja völlig unrealistisch!“ schießt es aus ihr heraus.

Außergewöhnliche Herausforderungen schaffen Raum für neues Denken

„Offensichtlich ist das Ziel hoch genug, dass sich Sabine jetzt deutlich aus ihrer Komfortzone bewegt“, geht es ihm durch den Kopf. Jetzt ist sie munter geworden, sie beginnt zu verstehen, dass der Drops für sie noch nicht gelutscht ist. „Hans, wir leben hier jeden Tag von der Hand in den Mund, die Krankenquote ist die höchste im Unternehmen und die Kunden beschweren sich permanent, wegen aller möglichen Fehler und die Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungen ist eine einzige Katastrophe!“, beschreibt sie den aktuellen Status.

„Du hast schon die richtige Frage gestellt, Sabine, wie soll das gehen? Denn so kann es offensichtlich nicht weiter gehen. Wir suchen und suchen neue Leute und wenn wir endlich einen neuen Mitarbeiter haben, dann ist der Motivationseffekt nach zwei Wochen wieder weg. Weil alle merken, dass es erstmal mehr Arbeit ist, jemanden in die verkorksten Prozesse einzuarbeiten. Nimm dir zwei Tage Zeit, mach dir Gedanken, zu den drei größten limitierenden Faktoren, die gelöst werden müssen, um das Ziel erreichbar werden lassen.“

Besser geht immer

Nach einer kurzen Pause schiebt er hinterher. „Sabine, du stehst vor einem großen Schritt in deiner Karriere. Mach dir klar, wozu du eine Führungskraft werden willst! Welche Werte treiben dich an? Welchen Beitrag willst du mit der Abteilung zusätzlich zum Ergebnis beitragen? Welchen Impuls willst du im Unternehmen setzen? Wir treffen uns am Mittwoch wieder. Bring viel Zeit mit, ich möchte mit dir intensiv über all diese Themen diskutieren und es wird sicher auch nicht der letzte Termin zu diesem Thema sein!“ Sabine verabschiedet sich und die Gedanken fahren wie in einer Achterbahn in ihrem Hirn umher.

Leader brauchen Mut und Zeit

Die Auswahl der richtigen Führungskräfte ist für Leader eine der größten Herausforderungen. Nicht nur, weil es wenige geeignete Kandidaten gibt, sondern vor allem, weil die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit denselben einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren der Zukunft sein wird. Dazu bedarf es den Mut, Herausforderungen zu setzen und sich intensiv mit den Kandidaten zu beschäftigen. Oft werden – aus vermeintlichem Zeitmangel oder Alternativlosigkeit – Führungskräfte berufen, die sich bereits nach kurzer Zeit als Fehlgriff herausstellen. Ziele werden entweder gar nicht gesetzt, oder die neuen Führungskräfte werden bei der Umsetzung von Herausforderungen nicht unterstützt. Ganz nach dem Motto, „jetzt kann er mal zeigen, was er oder sie kann!“

Herausforderungen müssen bewusst außergewöhnlich sein, denn realistische Ziele kann schließlich jeder erreichen. Sie sind erforderlich, um Potentiale zu wecken, sonst ändert sich nichts. Und es braucht Unterstützung für die Führungskräfte, vor allem zu Beginn und immer wieder neu bei zukünftigen Herausforderungen. An einem Scheitern einer neuen oder gestandenen Führungskraft kann niemand ein Interesse haben, der Chef am allerwenigsten. Deshalb: Nehmen Sie sich Zeit für grundsätzliche Gespräche mit Kandidaten. Finden Sie heraus, wie groß die Bereitschaft ist, Herausforderungen anzunehmen und dem eigenen Team mit Mut und Entschlossenheit auch solche selbst zu stellen. Ergründen Sie, warum jemand Führungskraft werden möchte. Was ist der Antrieb? Worum geht es ihm oder ihr? Im Führungsteam ist eine vertrauensvolle Kommunikation über die Führungskultur existenziell. Sie ist der Schlüssel zu exponentiellem Wachstum.

Keynotes by Jörg Bothe                                             

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